本文摘要：餐饮业是劳动密集型行业，它获取的是以服务为核心的产品服务人组，而员工才是是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不会对酒店声誉和经济效益产生很大影响。所以，员工尤其是优秀员工是餐厅 宝贵的财富。 那么，餐厅如何才能觅杰出的员工呢？下面是一些餐饮经理人的经验。 现在餐饮业的小工无以讨、无以拔，各种留人策略层出不穷，但仍然收效甚微。

餐饮业是劳动密集型行业，它获取的是以服务为核心的产品服务人组，而员工才是是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不会对酒店声誉和经济效益产生很大影响。所以，员工尤其是优秀员工是餐厅 宝贵的财富。

那么，餐厅如何才能觅杰出的员工呢？下面是一些餐饮经理人的经验。　　　　现在餐饮业的小工无以讨、无以拔，各种留人策略层出不穷，但仍然收效甚微。更加将近某餐饮管理有限公司在酒店发售了一套“金字塔奖励制度”：杨家员工讲解新的员工入职，可获得每月100元的介绍费，而当这名新的员工再行讲解来一名“新的新的员工”时，那名“杨家员工”仍然可以获得每月百元的讲解奖。　　　　这套奖励制度中所牵涉到的奖励人数和金额都较为大，不会会减少酒店的开销?公司运营总监李建辉给我们忘了一笔账：假设酒店里的老服务员A讲解了两个新的服务员B1、B2来单位，之后B1、B2又分别讲解两名新的服务员C1、C2、C3、C4来酒店，依此类推，当A下面经常出现30名新的服务员时，就构成了一个金字塔，图示如下：　　　　这31名服务员基本可以肩负起高端酒楼25个包房的服务工作，而对于2500平方米左右的大众酒楼，这31名服务员负责管理整个酒店前厅绰绰有余。

也就是说，服务员A下面构成的关系网可以保持酒店前厅的长时间运营，只要确保该关系网的稳定性，就能确保酒店前厅工作的稳定性。　　　　在此“金字塔”中 底层的16名员工不必须酒店额外给奖金，上层的15名员工每月一共可偷走工资以外的奖金9800元，平均值到31个人，每人每月大约分给316元。

在如今人员无以讨、难留的大趋势下，很多酒店不择手段下血本做到招聘广告，而这一制度相等于将广告费拿出来发给员工，每月只需在每人身上多花300多元，就能笼络寄居所有员工。　　　　各层人员取得奖金数额：　　　　“前三天难题”迎刃而解——酒店招致的员工在头三天内很更容易自动辞职，即便总厨和主管分开谈话告知，获得的也只是“都挺好，就是不讨厌腊”之类的回应，无法告诉根本原因。李建辉经过仔细观察分析后找到，没腊过餐饮业的新人忽然“进行”时，心理和体力上都会受不了，大到做到事情错误后被嘲笑、扣钱，小到在“以往的吃饭时间”挣钱身体虚弱疲乏，都会沦为员工辞职的诱因，但作为总厨又很难面面俱到地照料到每位员工的感觉。

　　　　这套“金字塔奖励制度”规定“一条线上，人人有奖”，每位新人的辞职都会影响到前面所有员工的奖金额，因此每当有新的员工来酒店，杨家员工就不会主动断然拒绝，对待新的员工不会如同对待亲兄妹一样无微不至，尽可能协助员工适应环境新的环境，以防止其在头几天产生辞职点子。这项制度让新的杨家员工之间的关系显得更加亲近，每位新的员工来酒店都能感受到家庭般的寒冷。

　　　　一人要辞职四人来说服——实行此奖励制度前，因为新的员工如期不做到， 担忧杨家员工也走掉，之后不会恣意为难其罪过。导致多数杨家员工指出酒店必不可少自己，产生自豪心态。私下里也不期望有新的员工留给，不会构成小团体，排斥新人，从而导致新人更难拔。

由此构成的怪圈也更加无以解决问题。　　　　自从实行该制度后，杨家员工不但对新人展现出出有了热情，而且当某位新的员工经常出现辞职点子时，新人“上层”的所有获益职员会轮流去找他谈话。轮流谈话刚好顺应了一般人的自发性心里，新的员工不会指出大部分人都谈谈的单位也一定有一点他留给， 后大部分的员工都会退出请辞念头。　　　　比如服务员李红入职5天后因为劳动强度过于大、无法如期睡觉造成身体虚弱而提交辞职报告，之后李红的介绍人、小组长、前厅主管、大堂经理开始轮流跟她谈话，以自己的亲身经历解释该酒店的工作条件和福利待遇是同行业中较为好的，大堂经理还回应今后将在工作强度较小时多派名员工老大夹住，并且容许李红自带甜品，到饭点撑不住时先吃一点吃，日后再行渐渐适应环境这种工作强度。

经过四人晓之以理、动之以情的说服，李红趁此机会受宠若惊，车祸于大家如此关心自己的所思所想要，之后之后充满著了打动， 惜因为这份家庭般的寒冷要求留下之后工作。如今李红早已在此工作了半年，上个月自己也讲解了一位老乡来店低收入。　　　　后厨不做小黑帮——该留人制度 初只针对前厅服务员，后来运用到后厨也取得了顺利。后厨的劳动强度更大，且工作的技术含量低，员工的保密心态也更加相当严重，因此新人要想要带入其中也就更为艰难。

而实行“金字塔奖励制度”后，杨家员工不会主动关照新的员工的饮食起居、教给新的员工基本的工作科学知识，再行没杨家员工抱团孤立无援新的员工的现象。该制度实施了半年，不但提升了老员工讲解新的员工的积极性，且让厨房人际关系更加疏远、工作更加团结一致。　　　　“人人有奖”促成“人人有责”——酒店实施“金字塔奖励制度”前，李总监专门跟我们这些杨家员工谈话，详尽说明了这套制度的奖励方式。初我想要，只必须确保好讲解来的新员工就能每月拿奖金，这奖金拿回过于更容易了。

后来我找到如今的小工心思都较为多，为人又脆弱，依靠自己一人的力量很难拴住他们。幸而这个制度关系到网络上所有人的奖金，因此新的员工来临时，所有员工都会展开关照，也就是“人人有奖”促成“人人有责”。

因为每位新的员工来酒店都有种被亲人围困的感觉，目前我还并未邂逅有辞职意向的小工。　　　　提薪逆奖励罚款被“隐蔽”——酒店为了强化管理一般来说不会成立很多罚款项目，李建辉在管理上仍然宿老多奖励较少罚款的方式，除了拿走大量资金奖励“介绍人”，在日常管理中也不会想要办法将罚款“隐蔽”一起。比如这套“五项考核制度”。

该制度主要针对前厅制订，还包括“仪容仪表、区域公共卫生、劳动纪律、工作差错率、销售业绩”。在酒店工作一年半以上的服务员底薪不会从1500元涨2000元，但多出的500元不会按该制度内容一一考核合格后派发。每天圆满完成一项就能取得3.3元奖金，不合格则不奖励。

到了月底，有人能获得全额(3.3元x5项x30天=500元)有人拿将近，虽然没扣罚的名目却构建了扣罚目的，这样做到既对员工起着了敦促起到，又会让员工产生逆反心理。　　　　小店靠老板留人，大店靠制度留人——大店和小店是不一样的。小店是靠老板来觅人才，甚至有老板的魅力在里面，而大店更加应当靠制度来留人。企业在创业时期，因为规模较小，人员较较少，老板可以必要与每位员工做事，老板在觅人才中往往起着关键作用;但企业发展大了，只靠老板留人早已不现实，这就必须一套成熟期的制度来觅人才。

　　　　除此之外，还不应事业留人、环境留人、工资留人。事业留人是指给员工一个充分发挥能力的平台，让他在团队中获得提高。一个企业是以赚为目的的，还是以做到事业为目的的，这是两回事，不会塑造成两种有所不同的企业文化，在对待员工发展上也是不一样的。环境留人还包括工作环境和人文环境，好的环境可以让员工放心工作，坚信代价就有报酬。

　　　　另外，作为老板应当确切，觅所有优秀员工是不现实的。老板应当有“容人之量”，比如曾多次离开了过你的企业的优秀员工想要回去，应当采纳他，因为并转了一圈回去找到，你这里更佳，你的采纳不会让他更加忠心于企业。　　　　用提成捆住员工——以前，餐厅员工流动率很高，很多餐饮老板为这个事困惑。优秀员工留不住，服务质量和菜品质量都无法确保。

可以尝试使用提成的办法，明确这样实行：每年根据营业额增长率拿走一定的提成比例分配给员工，比如去年拿走14万元来奖励。在分配上，前厅主管和厨师长占到得比例较为低。前厅主管和厨师长再行根据辖下员工的展现出给本部门的员工分为，当然这认同是在老板的监督下展开的。

这个办法实行后，效果很显著，前厅主管和厨师长的责任心强化了，员工的流动性也因此增加了。　　　　此外，用培训机会来更有优秀员工效果并不显著，曾有一家酒店把一位杰出的老员工带回优秀企业自学了一段时间，培训费用全部由公司出有，本确信她回去后能更加忠心于企业，为企业更佳地服务。

没想到她一回去就开始提条件，要么斥待遇较低，要么嫌店过于大。没有学多少东西，推倒习了不少“毛病”。

所以，出外培训这种方式尚待厘清。重点做培训效果也会很好。

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